Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу развивающихся компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели – личные и профессиональные – они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Как управлять заинтересованностью?

Мотивы и потребности

Считается, что в основе поведения всегда содержится мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. Мотив тесно связан с необходимостью удовлетворения потребности. Компании, работающие на рынке Украины, используют, как правило, одну из трех мотивационных моделей.

Традиционная модель. Базируется на общепринятом понимании человеческой природы: для большинства людей более важным является то, сколько им платят за труд, нежели за что им платят (чем они занимаются, над чем работают).

Модель человеческих отношений. Основывается на предположении, что стремление быть полезным для человека важнее, чем деньги.

Модель человеческих ресурсов. Исходит из идеи, что большинство людей может относиться к труду творчески, испытывать удовлетворение от достигнутых результатов. Данная идея не отрицает необходимости денежного вознаграждения за труд, признает важность других мотивов.

Мы придерживаемся точки зрения, что существуют мотивы провозглашаемые (соответствуют социально одобряемым ценностям) и мотивы реальные (соответствуют истинным потребностям человека). Мотивы провозглашаемые знают все менеджеры по персоналу («интересная работа / проект / задача», «более высокая зарплата / бонусы», «хочу развиваться и расти профессионально»). Но именно мотивы, чаще всего спрятанные от посторонних глаз, становятся движущей силой поведения человека. Знание мотивов работника позволяет удержать его в компании, повысить продуктивность труда, реализовать его потенциал.

Приоритеты

Важным мотивом является уровень удовлетворенности работника трудом. В опросе (об аудитории проведенного исследования читайте в № 4) менеджерам предлагалось оценить, насколько они удовлетворены различными аспектами своей работы: характером труда (например,  менеджеру нравится управлять людьми), размером оплаты, престижем профессии, условиями труда.

Меньше всего респонденты удовлетворены:

• уровнем оплаты труда (в предыдущей публикации мы рассматривали данный показатель при характеристике уровня дохода);

• возможностью должностного продвижения;

• соответствием работы личным способностям.

Готовность рассмотреть в настоящий момент предложение о новой работе высказали 62,95 % менеджеров, из них 18,6 % работают в компании менее года.

Почти одна треть из опрошенных специалистов не нашли себя в своей компании, не сумели раскрыть собственный потенциал. И в первую очередь это их проблема, потому что именно они приняли решение работать в конкретной компании, а также предложенные условия работы, корпоративную культуру и… ошиблись.

При рассмотрении вакансии важными мотивационными факторами для менеджеров выступают:

Мотивы, названные респондентами, скорее можно отнести к мотивам провозглашенным, социально одобряемым, чем к истинным мотивам. Но именно эти мотивы они будут называть при собеседовании в компаниях.

В ранге предпочтений

Сравнительный анализ показателей, полученных нами в 2005 году, дает возможность говорить о положительной динамике мотивационных факторов. Если в 2005 году самым значимым фактором при рассмотрении вакансии являлся уровень заработной платы, то в 2006 году лидирующий показатель – возможность развиваться и реализовываться. Хотя следует отметить, что при ранговом распределении показатели самореализации личности работника сочетаются с показателями материального вознаграждения. То есть можно предположить, что менеджеры, нацеленные на развитие и самореализацию в рамках компании, рассчитывают на вознаграждение приложенных усилий.

Очень схож с данным мотивом такой мотив перемены места работы, как «скучная и однотипная работа». Иными словами, когда все ясно, понятно и предсказуемо, менеджеры начинают скучать. Если должностные обязанности годами не меняются, то не меняются и люди, их выполняющие. О каких инновациях и развитии можно тогда говорить?!

В практике японского менеджмента учитывается тот факт, что человек, проработавший пять лет на одном месте, теряет интерес к работе, способность к инновациям, у него снижается уровень ответственности. Поэтому практикуется горизонтальная ротация кадров в рамках компании. Некоторые европейские компании проводят ротацию кадров через два года. Такой подход практикуют крупные корпорации, обладающие возможностью переводить специалистов из одного офиса в другой, направлять из одной сферы в другую. Для украинского бизнеса вышеописанная практика пока мало распространена. Поэтому в Украине спустя 3-5 лет менеджеры или работают неэффективно, или самостоятельно покидают компанию, или компания увольняет сотрудника.

Мы пытались выявить факторы, влияющие на трудовую активность менеджеров по шкалам: не действуют; действуют незначительно: снижают / повышают; действуют существенно: снижают /  повышают. Среди факторов, существенно влияющих на трудовую активность в сторону повышения, респондентами были названы:

• материальное стимулирование (77,77 %);

• моральное стимулирование (55,55 %);

• хороший психологический климат (40,74 %).

К совершенно не действующим факторам респонденты отнесли: общую социально-экономическую ситуацию в стране, боязнь потерять работу, соперничество между сотрудниками.

***

Итак, эффективность работы компании во многом зависит от того, насколько менеджеры заинтересованы в результатах своего труда. Высокий оклад не всегда является достаточным стимулом для работников среднего уровня управления. Важными факторами становятся также возможность развиваться и реализовываться, возможность получить новые знания, продвижение по службе. Создание комплексной системы мотивации позволит не только удержать ключевых специалистов в компании, но и нацелить их на успешное решение стратегических задач.

Материал предоставила Галина КАДЫРБЕКОВА, генеральный директор рекрутинговой компании «Азимут»