Компании, постоянно инвестируя средства в разработку стратегий, все чаще сталкиваются с основной проблемой: ростом расходов и ценовым давлением.

В основе стратегий – конкуренция...

В то время как большинство корпораций стремится во что бы то ни стало выделиться среди прочих участников рынка, потребители видят все меньше и меньше различий между ними. Взять хотя бы пятизвездочные отели в Лондоне или Париже. Чем отличаются они друг от друга кроме того, что расположены в разных местах? Все, что они могут предложить клиентам: еда, интерьеры, форма обслуживающего персонала, набор туалетных принадлежностей, даже то, как заворачивается край туалетной бумаги (уголком), – практически одинаково. То же можно сказать о сервисе в бизнес-классе на ведущих авиалиниях: еда, кресла, форма пилотов и бортпроводников, фильмы и даже апельсиновый сок, шампанское и вода, которые предлагают пассажирам перед взлетом, – все единообразно.

И при этом от компаний все чаще можно услышать, что их расходы растут, а нормы прибыли снижаются. Данное утверждение справедливо для большинства отраслей: и для потребительского рынка, и для финансовых услуг, и для промышленности, и для информационных технологий, телекоммуникаций и т. д.

Анализ развития компаний на протяжении последних 15 лет свидетельствует о том, что конкуренция стала ключевым фактором при формировании стратегий. Термин «конкурентное преимущество» прочно укрепился в корпоративной лексике. Компании обсуждают новые стратегические шаги и призывают своих менеджеров искать новые решения ради получения преимущества перед конкурентами.

Одержимость идеями конкурентной борьбы возникла в далекие 70-е гг., когда мир стал свидетелем могучего взлета японской экономики. Одна за другой ведущие западные компании, работающие в разных областях – от автомобильного и сталелитейного производства до рынков бытовой электроники или одежды – стали ощущать явную угрозу с Востока. Впервые они столкнулись с тем, что от них стали уходить клиенты.

В ситуации, сложившейся к концу 80-х гг., в стратегическом менеджменте возникло понятие «конкурентная стратегия». Смысл его состоит в том, что, по сути, и взлет, и падение компании определяются конкурентной борьбой. Целесообразность деятельности компании, в свою очередь, определяется именно соображениями конкуренции.

Получив в распоряжение новые средства изучения конкурентов и влияния на их поведение, компании поместили конкурентную борьбу в центр своего стратегического мышления. Такое положение сохраняется и поныне.

Однако правильно ли это? Данные исследования свидетельствуют об обратном.

...или потребитель?

Сфокусированность на получении конкурентного преимущества отвлекает от трансформирования устаревшего производства, от развития молодых производств и от создания принципиально новых. Иными словами, это существенно препятствует новаторству.

Борьба с конкурентами, таким образом, дает эффект, прямо противоположный желаемому. Когда перед менеджерами ставят задачу создать новые конкурентные преимущества, они, как правило, начинают с того, что сравнивают положение своей компании с конкурирующими фирмами, оценивают их деятельность и пытаются сделать то же, но лучше. Получается, что деятельность компаний определяется нормами и деятельностью их конкурентов. В результате огромные усилия приводят не более чем к бесконечному совершенствованию того, что уже существует.

Вспомните хотя бы историю микроволновых печей и видеомагнитофонов. В отчаянной борьбе друг с другом производители оснащали данные устройства все более и более сложными приспособлениями. В результате многие продукты стали практически похожи и к тому же оказались перегруженными массой необязательных функций, что у большинства покупателей вызывает раздражение. Они говорят, что обилие кнопочек и лампочек их пугает и отбивает всякое желание пользоваться новоявленными произведениями бытовой техники. Компании, озабоченные тем, как переиграть друг друга, забыли о главной цели – предоставить потребителям дешевые и простые в употреблении микроволновки и видеомагнитофоны и сохранить собственные расходы на невысоком уровне.

Чтобы обеспечить потенциал для хорошего роста в долгосрочной перспективе, компаниям необходимо вырваться из порочного круга конкурентной борьбы, когда они вынуждены постоянно действовать с оглядкой на соперника, копировать его шаги и находиться в состоянии гонки. Для этого, в свою очередь, следует пересмотреть систему понятий и стратегические приоритеты. Перед менеджерами необходимо ставить задачу – стремиться к так называемому value innovation. На русский язык приведенное выражение можно перевести как «стоимостное новаторство», «новый подход к созданию стоимости».

Данное понятие означает, что точкой отсчета в стратегическом мышлении следует делать не конкуренцию, а потребителя. Менеджеры должны стремиться к прорывам в области потребительской ценности товара, а не к тому, чтобы обыграть конкурента.

Концепция новаторской стоимости

Задача увеличивать потребительскую ценность при низких производственных затратах заставит компании по-новому взглянуть на все, что происходит сейчас и в отрасли, и у конкурентов.

Все новаторские идеи должны рождаться из стремления предложить покупателю нечто принципиально новое при низком уровне затрат.

Каким образом компании могут изменить мышление и оторваться от губительной идеологии конкурентной борьбы? Пожалуй, начать следует с того, чтобы задаться вопросом: как привлечь внимание потребителей в обход традиционных маркетинговых путей. Как только компании станут мыслить в этом ракурсе, тщетность стратегии, которая строится с оглядкой на конкурента, станет очевидной.

Какие вопросы следует ставить, чтобы создать успешную корпоративную стратегию, которая поможет использовать преимущества концепции «новаторской стоимости» и обеспечить создание продукта, обладающего уникальной ценностью для потребителей при низком уровне затрат для компании? Обратите внимание на четыре вопроса. От каких факторов, необходимость которых ранее не подвергалась сомнению, следует отказаться? На какие факторы следует обращать внимание в меньшей степени, чем принято в отрасли сейчас? Каким факторам следует отводить более значительную роль, чем делается сейчас? Что можно предложить, чего раньше на рынке еще не было?

По материалам www.vedomosti.ru подготовила
директор IBR Юлия ЛЯЩУК